An Hochschulen entstehen immer mehr Stellen an der Schnittstelle von akademischem Betrieb und Verwaltung. Dieser sogenannte third space bietet spannende Aufgabenfelder. Die Laufbahnen für Mitarbeitende im Hochschulmanagement sind jedoch noch wenig entwickelt.
Eine neuere Entwicklung im Hochschulbereich ist die Zunahme von Stellen, die zwischen der klassischen Verwaltung und dem akademischen Bereich liegen. Dieser Bereich wird nach Whitchurch (2008) third space genannt. Er kennzeichnet sich durch das Ineinandergreifen administrativ-organisatorischer und wissenschaftlicher Sachbearbeitung. Wer in diesem Bereich arbeitet, ist mit Aufgaben des Hochschulmanagements betraut, die jedoch eine besondere Nähe zum akademischen Bereich haben (Salden, 2013, S. 27).
Personen im third space sind wissenschaftlich qualifizierte Mitarbeitende, die selbst nicht primär in Forschung und Lehre tätig sind, aber Entscheidungen des Managements sachkundig vorbereiten, Dienstleistungen etablieren und Kernprozesse der Hochschule (Forschung, Lehre) aktiv mitgestalten (Kehm et al., 2010, S. 26). Ein deutscher Begriff hat sich bislang nicht etabliert. Vereinzelt wird von «neuen Hochschulprofessionellen» gesprochen (Kehm et al., 2010).
Eine besondere Fähigkeit des third space ist es, als Vermittler zwischen akademischem und administrativem Bereich zu agieren (Salden, 2013, S. 30). Ebenfalls ein wichtiges Merkmal ist es, dass sie sich im Spannungsfeld zwischen Innovationsmanagement und Regelbetrieb bewegen (Zellweger & Bachmann, 2010, S. 2).
Die Herausbildung des third space hängt mit strukturellen Veränderungen im Hochschulbereich zusammen: Neue Studienorganisation mit Bologna, stärkere Autonomie und damit zusammenhängend erweiterte Verantwortung in der Steuerung und Entwicklung von Hochschulen oder Professionalisierung des Hochschulmanagements im Zuge des New Public Management.
Die Positionen im third space sind anforderungsreich. Die Mitarbeitenden müssen beispielsweise über Flexibilität, Analysefähigkeit, Sozialkompetenz, Innovationskompetenz, Pragmatismus oder Projektmanagementkompetenz verfügen. In ihren Positionen haben sie einen wissenschaftlichen Hintergrund, werden aber vom akademischen Bereich nicht als zugehörig empfunden, da sie in der Regel nicht in Forschung oder Lehre tätig sind. Da sie übergreifend im Sinne der Gesamthochschule arbeiten und somit nahe bei zentralen Entscheidungsträgern verortet sind, werden sie als einflussreich wahrgenommen. Weiter arbeiten sie über Netzwerke und Beziehungen, haben aber kaum Führungsverantwortung in der Linie (Zellweger, 2014).
Der Zugang zu solchen Positionen ist sehr heterogen. Verschiedene Disziplinen sind üblich. Gemeinsam ist den third space-Mitarbeitenden eine höhere Ausbildung mit Tertiärabschluss (Salden, 2013, S. 29; Kehm et al., 2010, S. 31-34). In der Regel sind third space-Beschäftigte Quereinsteiger und Quereinsteigerinnen. Entweder verfügen sie über einen Hintergrund aus dem akademischen Bereich, den sie fortan betreuen (z.B. Abschluss in Erziehungswissenschaften). Dann fehlt es ihnen allerdings an Kompetenzen in Hochschulmanagement. Oder sie bringen einen fachlichen Hintergrund für das Sachthema mit, das sie fortan bearbeiten (z.B. Abschluss in Personalentwicklung), verfügen aber nicht über Kenntnisse aus dem akademischen Feld ihrer Zuständigkeit. In beiden Fällen besteht ein fachlicher Nachholbedarf, der gezielte Einarbeitung und Weiterbildung nötig macht (Salden, 2013, S. 34).
Attraktiv sind Stellen im third space aufgrund ihrer Wissenschaftsnähe, dem Umfeld einer Hochschule sowie aufgrund der anspruchsvollen und vielfältigen Aufgaben (Salden, 2013, S. 29). Auch die Arbeit an Schnittstellen, in neuen Tätigkeitsfeldern oder ausserhalb von Routinetätigkeiten werden als Vorzüge genannt (Kehm et al., 2010, S. 34).
Der Diskurs zum third space geht davon aus, dass diese Personalgruppe weiter wachsen wird. Auch wird eine gewisse Professionalisierung erwartet (Kehm et al., 2010, S. 35). Verfechter des third space sprechen sogar davon, dass ein leistungsstarker und kreativer third space darüber entscheiden werde, ob eine Hochschule internationale Wettbewerbsfähigkeit erlange (Eisoldt & Bauer, 2010, S. 41). Gefordert werden «eigenständige Qualifikationsprofile mit einschlägigen Kompetenzen und Berufsrollen» (Eisoldt & Bauer, 2010, S. 43).
Zurzeit ist es allerdings kritisch zu beurteilen, ob tatsächlich ein gemeinsames Berufsbild entsteht. Zu unterschiedlich sind die Tätigkeitsfelder und nötigen Qualifikationen dieser Personen innerhalb der Hochschulen. Vielmehr werden diese Stellen Teil einer weiteren Fachcommunity, die sich über Hochschulen hinaus erstreckt (z.B. Gleichstellungsarbeit). Dies kann jedoch weitere interessante Arbeitsfelder eröffnen. Hochschulen stehen bei der Besetzung solcher Stellen in Konkurrenz mit anderen Arbeitgebern in Privatwirtschaft oder Verwaltung.
Die Bezeichnung von Stellen oder Aufgabenbündeln als third space-Positionen bietet für Mitarbeitende wie Hochschule Chancen. Einerseits kann damit die Hochschule einen Beitrag an die Nachwuchsförderung junger Akademikerinnen und Akademiker leisten, die als Berufseinsteigende in solche Positionen gelangen. Im Idealfall fördert sie auch den Nachwuchs für die eigene Institution im Bereich Wissenschaft/Lehre oder Verwaltung, wenn sich die Mitarbeitenden während ihrer Anstellung dahingehend qualifizieren. Aber auch wenn diese Mitarbeitenden nach einer gewissen Zeit die Hochschule wieder verlassen, nehmen sie ihre Erfahrungen und Kenntnisse aus dem Hochschulbereich in ihre weiteren Tätigkeitsfelder mit und bringen diese an anderer Stelle ein. Zudem kann die Hochschule ihr Kontaktnetz nach aussen dadurch bereichern.
Andererseits ist die genauere Differenzierung von Stellen mit Blick auf den Ressourceneinsatz wertvoll. Heute werden viele Aufgaben des Hochschulmanagements von hochqualifizierten Dozierenden ausgeübt, welche für diese Tätigkeiten hohe Löhne beziehen. Gleichzeitig bringen sie teilweise die nötigen Kompetenzen des Hochschulmanagements aufgrund ihrer Ausbildung und Berufswege gar nicht mit.
Eine – gerade vom akademischen Bereich geäusserte – Gefahr besteht in einer gewissen Aufblähung des Verwaltungsapparats einer Hochschule durch die Schaffung solcher Stellen. Diesem Vorwurf begegnen viele third space-Mitarbeitende. Insbesondere an grossen Hochschulen ist die Skepsis des akademischen Bereichs gross. Ein weiteres Problem ist der fehlende oder geringe Bezug dieser Mitarbeitenden zur Basis bzw. zum eigentlichen Hochschulbetrieb.
Auf Basis einer Bestandsaufnahme von third space-Personal an sechs Schweizer Universitäten schlägt Gautschi eine Gruppierung dieser Personalgruppe in die Bereiche
1) Kernaufgaben Lehre, Forschung, Weiterbildung;
2) Services / Dienstleistungen;
3) Leitungsbereiche der Hochschule vor (vgl. Gautschi, 2013, S. 25-26).
Diese drei Bereiche lassen sich in einem Kontinuum zwischen dem Verwaltungspol und dem akademischen Pol einreihen (siehe Abb. 1).
Abb. 1: Bereiche des third space zwischen den Polen Verwaltung und Akademie (eigene Darstellung)
Gautschi charakterisiert die drei Bereiche wie folgt (Gautschi, 2013, S. 25-26):
| Kernaufgaben Lehre, Forschung, Weiterbildung |
Services / Dienstleistungen | Leitungsbereiche der Hochschule |
| Kurzcharakterisierung | ||
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| Beispiele allgemein | ||
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In Anwendung auf die PHSG wird eine Umbenennung der dritten Gruppe vorgeschlagen. Die Gruppe «Führungsunterstützung» grenzt unterstützende Funktionen der obersten Führungsebene von den beiden anderen Gruppen ab. Eigentliche Führungspositionen sollten nicht zum third space gerechnet werden. Einerseits aufgrund der Aufgaben und Verantwortung, andererseits da diese klar dem akademischen Bereich oder der Verwaltung zugerechnet werden können.
Wendet man die drei Gruppen auf die PHSG an, sind folgende Funktionen eingeschlossen:
| Kernaufgaben Lehre, Forschung, Weiterbildung |
Services / Dienstleistungen | Führungsunterstützung |
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In dieser Gruppierung enthalten sind auch Bereiche, die gemäss Organigramm der PHSG klar zur Verwaltung gehören. Die Gruppierung richtet sich nicht nach der organisatorischen Form der Institution, sondern nach dem Inhalt bzw. den Leistungen der jeweiligen Einheit. Daher können auch in der Abteilung Verwaltung third space-Mitarbeitende tätig sein.
Entwicklungs- und Laufbahnmöglichkeiten für Personen im third space sind noch kaum diskutiert. Die Schwierigkeit dieser Mitarbeitenden besteht in den mangelnden Perspektiven innerhalb des third space-Bereichs, den sie früher oder später verlassen müssen, da es nur Entwicklungsmöglichkeiten in den Hauptsträngen akademischer Bereich oder Verwaltung gibt (Graf, 2015, S. 3-4). Grundsätzlich kann festgehalten werden, dass Karrieren sehr individuell verlaufen und kaum planbar sind.
Nimmt man die oben vorgeschlagene Dreigliederung dieser Personalgruppe auf, zeigen sich folgende Typen der beruflichen Weiterentwicklung:
Abb. 2: Mögliche Laufbahnen von third space-Mitarbeitenden
Die Zugänge sind vielfältig. In erster Linie können solche Stellen mit Personal von aussen besetzt werden. Dies hat den Vorteil, dass sie spezifisches Fachwissen (z.B. Fundraising-Kompetenzen) aus anderen Branchen oder Organisationen mitbringen. Auch können so junge Berufseinsteigende rekrutiert werden. Der Zugang aus dem Bereich der Verwaltung kann für administrativ-technisches Personal eine interessante Weiterentwicklungsmöglichkeit darstellen. Der Zugang aus dem akademischen Bereich ist heute üblich, aber nicht unkritisch (Ressourceneinsatz). Allerdings können Kompetenzen und Erfahrungen aus den Leistungsbereichen auch von grossem Vorteil bzw. unabdingbar sein (z.B. für eine kompetente Studienberatung).
Zur Weiterentwicklung denkbar sind Karrierepfade zwischen unterschiedlichen third space-Stellen oder eine Abstufung in Assistenzfunktionen und leitende Funktionen. Diese beiden Möglichkeiten sind allerdings beschränkt und nicht geeignet für längerfristige Entwicklungen. Daher stellt sich früher oder später die Frage, ob ein Übertritt in einen der beiden Pole oder der Austritt aus der Organisation denkbar ist. Bei einem Übertritt sind zusätzliche Qualifikationen zwingend nötig. Ein Austritt wird allenfalls nicht als attraktiv erachtet oder Anschlussmöglichkeiten werden nicht erkannt.
Wie oben erläutert, sind Weiterentwicklungsmöglichkeiten im third space relativ rasch ausgereizt. Als Perspektive bieten sich einerseits der Übertritt in einen der beiden Pole oder aber der Austritt aus der Institution.
Die Möglichkeiten eines Übertritts in einen Pol bzw. eines Austritts in eine andere Organisation hängen nicht unwesentlich vom Typ der third space-Stelle ab. Folgende Übersicht veranschaulicht die Anschlussmöglichkeiten von third space-Stellen gemäss oben genannter Typologie:
| Kernaufgabe Lehre, Forschung, Weiterbildung | Übertritt innerhalb Hochschule – Akademischer Pol
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Übertritt innerhalb Hochschule – Verwaltungspol
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Austritt in externe Organisation
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| Services, Dienstleistungen | Übertritt innerhalb Hochschule – Akademischer Pol
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Übertritt innerhalb Hochschule – Verwaltungspol
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Austritt in externe Organisation
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| Führungsunterstützung | Übertritt innerhalb Hochschule – Akademischer Pol
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Übertritt innerhalb Hochschule – Verwaltungspol
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Austritt in externe Organisation
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In ihrem neuen Laufbahnmodell berücksichtigt die PHSG Funktionen des third space ausdrücklich. Sie entwickelt mit entsprechenden Mitarbeitenden individuelle Karrieren. Hier ist der Austausch mit anderen Hochschulen wichtig und wird gepflegt.
Eisoldt, F. & Bauer, N.-J. (2010). «Third-Space – First Place»: Qualitätssprung für das Management von Lehre und Forschung. In Zeitschrift für Hochschulentwicklung ZFHE Jg. 5 / Nr. 4, S. 40-45.
Gautschi, Patricia (2013). Professionalisierung an Schweizer Hochschulen? Bestandsaufnahme und Perspektiven. In: Gautschi, Patricia & Fischer, Andreas (Hrsg.): Arbeitsplatz Hochschule im Wandel. Zoom Nr. 3/2013, Zentrum für universitäre Weiterbildung, Universität Bern, S. 21-33.
Graf, Stefanie (2015). Laufbahnentwicklung von Dozierenden an Pädagogischen Hochschulen. Ein Modell für die Pädagogische Hochschule St.Gallen. Masterarbeit an der Universität Bern, Executive Master of Public Administration.
Kehm, B., Merkator, N. & Schneijderberg, C. (2010). Hochschulprofessionelle?! Die unbekannten Wesen. In Zeitschrift für Hochschulentwicklung ZFHE Jg. 5 / Nr. 4, S. 23-39.
Salden, Peter (2013). Der Third Space als Handlungsfeld in Hochschulen: Konzept und Perspektive. In: Barnat, M. et al. (Hrsg): Junge Hochschul- und Mediendidaktik. Forschung und Praxis im Dialog. Hamburg, S. 27-36.
Whitchurch, C. (2008). Shifting identities and Blurring Boundaries: The Emergence of «Third Space» Professionals in UK Higher Education. In: Higher Education Quarterly 62(4), S. 377-396.
Zellweger, F. & Bachmann, G. (2010). Editorial: Zwischen Administration und Akademie – Neue Rollen in der Hochschullehre. In Zeitschrift für Hochschulentwicklung ZFHE Jg. 5/ Nr. 4, S. 1-8.
Zellweger, F. (2014). Personalstruktur und Personalförderung im Third Space. Kritische Betrachtung und zentrale Fragen für Pädagogische Hochschulen. Handout am 19. Forum Lehrerinnen- und Lehrerbildung vom 20. Mai 2014 im Tagungszentrum Schloss Au (nicht publiziert).
